Comunicação interna à prova de crise

A crise mundial de 2008 teve o efeito de um tsunami em um sem-número de empresas, entre elas a Caterpillar, multinacional norte-americana especializada na produção de equipamentos pesados. Esse maremoto quase tragou a filial brasileira da companhia, em Piracicaba (SP), e seus 4.600 funcionários para as profundezas naquele ano. A empresa foi obrigada a demitir mil pessoas; suspender outro tanto por tempo indeterminado, sem salários; e a reduzir a jornada de trabalho e os vencimentos de quem permaneceu em cerca de 6%.

Mesmo assim, contra todas as previsões, a Caterpillar conseguiu a proeza de produzir um inacreditável crescimento de 60% em 2009. O trator dessa virada histórica foi a comunicação interna, liderada pelo seu então presidente no Brasil, Luiz Carlos Calil. “Foi o pior ano da nossa história no país”, resumiu o executivo, em entrevista à revista Época.

Se o faturamento de 2008 havia batido R$ 4,5 bilhões, o do ano seguinte não chegaria nem à metade disso, com o desmoronamento de 70% da produção. Apesar de o cenário ser o pior possível, com cortes salariais, demissões em massa e afastamento de funcionários, a companhia foi considerada pela consultoria internacional Great Place to Work (GPTW) como o melhor lugar para se trabalhar no Brasil.

“Nossa postura foi ter respeito com as pessoas e muita transparência ao longo de todo o processo de adequação da empresa à crise”, explicou Luiz Carlos Calil: “Não escondemos de ninguém a gravidade da situação nem demos garantias de que não haveria mais demissões”.

O próprio CEO botou a mão na massa da CI ao escrever até três cartas por mês para os funcionários atualizando-os sobre tudo o que acontecia na empresa. Além disso, os house organs informavam sobre os negócios e o que se esperava dos colaboradores. Tudo isso engajou ainda mais a equipe, numa comunicação interna feita em mão dupla. O engajamento produzido pela filial brasileira gerou a apresentação de 46 mil ideias pelos trabalhadores, sendo que 36 mil (78%) foram implementadas, com direito a recompensa para os seus autores.

A Caterpillar também reciclava mais de 90% dos resíduos sólidos da produção para vendê-lo, revertendo esse dinheiro para a compra de 4 mil kits escolares para os filhos dos empregados, e mantinha à época diversos benefícios, como oferta de cursos de graduação e pós-graduação e até programas de combate à dependência química.

Às claras

Transparência, comunicação interna eficiente, infraestrutura de trabalho, benefícios, bem-estar. Não seria espanto imaginar que o engajamento na Caterpillar fosse alto antes da crise. De acordo com a pesquisa interna de clima, a companhia tinha 95% dos empregados altamente engajados, num nível sustentado. Para a GPTW, o pilar de sustentação para que a Caterpillar não afundasse foi a CI: “Em nenhum momento a Caterpillar escondeu a crise. Ao invés disso, a comunicação foi intensificada com o intuito de envolver todos os funcionários com os assuntos referentes ao momento de dificuldade — o boletim eletrônico da empresa, por exemplo, passou a ser semanal ao invés de quinzenal”.

O trabalho de comunicação impediu que o engajamento se esfarelasse e atingisse receita e lucros. Tanto que, em 2010, a Caterpillar mundial anunciou um faturamento recorde de US$ 42,5 bilhões. No Brasil, o crescimento foi de 60% em relação a 2009. “Nada disso seria possível se a Caterpillar não tivesse uma comunicação transparente, empática e eficaz — que foi a base fundamental para que a empresa superasse rapidamente o desafio e fosse celebrada como a melhor empresa para trabalhar no Brasil, mesmo enfrentando uma grande crise”, avalia a GPTW.

Em 2015, uma nova crise, desta vez nacional, bateu de novo à porta da multinacional e medidas duras voltaram a ser tomadas, como férias seletivas e coletivas, e junção de turnos de trabalho. “A premissa é comunicar, comunicar e comunicar. Os funcionários são sempre os primeiros a conhecer cada medida”, analisou a GPTW.

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